Organisasjons teorier

Studier av organisasjoners struktur, funksjon og individers og grupper atferd innenfor en organisasjonsmessig ramme." (Derek Pugh)

Når det gjøres en endring ett sted i organisasjonen, får det konsekvenser også andres steder

Teknokratisk tradisjon Scientfic Managment-læren	Human relations-tradisjon	Sosioteknisk tradisjon = hovedtrekkene fra teknokratisk + human rel.
-Teori om et samfunn ledet etter tekniske metoder og styrt av teknikere. -Hovedmålet er å utvikle effektive organisasjoner, som produserer mest mulig til lavest mulig kostnader. -Se tre- trinnsmodellen under P-S- modellen. -Administrasjons læren, med organisasjonskart og spesialisering og leder og mellomledernivå. Stillingsinstrukser. Spesialisering/ generalisering. -Byråkratilæren, det blir ikke forventet at den enkelte i særlig grad tar beslutninger eller arbeider ut fra egne analyser og vurderinger. Spesialisering gir liten grad av eierforhold, har lav fleksibilitet, fremmedgjøring og lite medbestemmelse. Teknokratisk tradisjon er et innen-fra- perspektiv, dvs mest opptatt av hva som sker innas i organisasjonen, og liten grad hva som skjer utenfor.	-Oppfatning om at enkeltmennesket er unikt i forhold til andre, organisasjoner, teknologi og maskiner. -Praktiske innovasjoner; som ominnredninger og endring av arbeidsstillinger. -Arbeidernes eierforhold og deltagelse i egen arbeidsplass medfører effektivisering. -Opplevd medbestemmelse -Velferdstenkning -Fokus på behov og motivasjon -Maslows teori; behovspyramiden. Organisasjons utviklings modellen: bygger på en problem løsningsmodell som har rom for justeringer av mål, planer, metoder og resultat.	-Organisasjon hvor menneskene og teknologien kompletterer hverandre. -Eieforhold ved å utføre flere typer arbeidsoppgaver. -Innenfor denne tradisjonener det en mer en kontinuerlig organisasjons utvikling enn å velge ulike organisasjons former. Opptatt av samspillet mellom organisasjonens ulike nivåer og systemer.

Målstyringsstrategier

Målstyring og virkelighets planlegging. Dette er et alternativ til regelstyring og budsjettstyring, fordi det her er liten grad av styringsdetaljer med et klart definert mål som skal nås på best mulig måte.

Her er det viktig med klare mål, ellers vil tolkningsmuligheter føre til avvik fra det opprinnelige.

Målstyrings-modellen består: Målpressisjon, Planleggingsfasen, gjennomføringsfasen og oppfølgings-/evalueringsfasen.

Har ofte en tidsramme prosessen skal være gjennomført innen, og årsrapport fremlegges som en dokumentasjon på utført prosess.

Målstyring er i hovedsak brukt ved langtidsbudsjett og langtidsplanlegging.

Konklusjon Målstyring:

En arbeidsmodell vi ubevisst benytter for å skrive elevenes halvårsrapporter.

Som innovasjonsmodell er den avhengig av andre hovedmodeller for å synliggjøre endringsbehov og prosess.

S-I-modellen (Social Interaction)

Lobbyvirksomhet, korridorpolitikk, reklame og markedsføring av innovasjonsideer.

Her er antagelsene at mennesker prater sammen om det som opptar dem i "private" sosiale settinger, enten på idrettsbanen eller i kommunestyre salen eller på symøtet (Tupperware-party). Slik kan man påvirke hverandre til å gløde for sin sak, eller backe hverandre opp.

Hvilken plass og anseelse man har i nettverket er av stor betydning om man er formell/uformell leder, har/gir prestisje, påvirker adferd, er normgivere, har/gir makt.

S-I-modellen har fokus på de forkjellige menneskers positiv eller negative kraft på innovasjonens framdrift/stagnasjon. Her er det også viktig med alliansebygging med de rette personene. La de involverte få en god gruppeidentifikasjon som gjør at etternølerne henger seg på.

Denne modellen tar også opp viktigheten av informasjon om hensikten med, målet, hvilke planer eller strategier som skal brukes. Også om hvilke andre personer som skal involveres, tidsaspektet, ressurs- og energibruk, hva de selv må gjøre/forandre, hva de kan tape/vinne som en forutsetning til å delta i innovasjonene eller forbli passiv eller negativ.

Som en naturlig følge av informasjon er kommunikasjon også nevnt spesielt, for at denne innovasjonsmodellen skal fungere.

Konklusjon S-I-modellen:
Den er viktig å ha med som et redskap nettopp med tanke på informasjonsfora, påvirkningsfaktor og ikke minst er det viktig med åpne dialoger med tanke på utveksling av erfaringer og ideer.

Denne modellen infiltreres mer eller mindre i all innovasjon.

Ved endring i vår skoleorganisasjon må disse aspektene i denne modellen tas hensyn til og vi skal være klar over effektene de gir. Det er viktig også å være bevisst egen rolle ifht uformell makt og maktmisbruk.

P-S-modellen (Problem Solving)

(Brukerorientert med stort eierforhold)

Utgangspunktet er brukerens følte behov for at noe er galt. Brukeren er en essensiell brikke i modellen og er aktiv fra start til mål. Her føler jeg tilhørighet.

Problemdiagnosen er grei, konkretiserende og beskriver problemene jeg opplever i hverdagen.

Tredje fase går på leting etter ideer, egne/andres erfaringer og informasjon som gjør at man kan søke gode løsninger på egne problemer. Noen ideer har jeg allerede drøftet med ledelsen, og informasjon om hva jeg tenker er spredt. Erfaringer må samles og kartlegges slik at man konkret kan si at dette fungerer/fungerer dårlig.

Så kan man ut fra dette komme med løsningsforlag gjøre valg/bort valg av løsninger. Denne og forrige fase er de jeg antar vil være mest ressurskrevende med hensyn til at kartlegging og deretter planlegging tar tid, med tanke på refleksjoner/drøftinger for og imot, modningsfaser hvor man i gitte situasjoner kan vurdere utfallet i en ønsket setting.

Da først ønsker jeg å iverksette anvendelsesfasen eller iverksettingen. Når man setter ting ut i praksis med elever bør ting være så korrekt at kun umerkbare justeringer er nødvendig. Dette for å unngå forvirring og usikkerhet hos elevene som følge av oppløste/endra rutiner som prøve og feilestrategier medfører.

Konklusjon P-S-modellen:

Denne er absolutt et godt utgangspunkt. Her føler vi sykdom og behandler denne og tilrettelegger for å unngå tilsvarende nytt sykdoms angrep. Vi får et solid eierforhold til en prosess vi driver fra start til mål.

I fase 2, 3 og 4 er Taylors tre trinns modell (Sceintific Managment) aktuell som en klarere presisering av sentrale faktorer.

Trinn1 - inn i fase 2	Trinn 2 - inn i fase 3	Trinn3 - inn i fase 4
Klar definering av hva ledelses- og organisasjons- problemet består i.	Gjennomfør en kartlegging, å skaffe seg oversikt over feltet: Hva en har Hva en mangler Hva en kan innhente av ressurser.	På grunnlag av trinn 2 utvikles teknikker og modeller som gjør at en kan nå ønsket mål. Eks: effektive metoder/hjelpemidler i kunnskapsformidling og læring.

For å få full uttelling ved innovasjonsarbeid er vi avhengig av å bygge de riktige alliansene. P-S-modellen hvor brukeren er "eksperten" er avhengig av at ledelsen/makteliten er velvillig til endrings-/innovasjonsprosesser. Her er det da viktig å ha en god kommunikasjon med ledelsen og de med uformell makt, eller bygge denne kommunikasjonen gjennom andre som kan påvirke disse til fordel for brukerens formål.

R-D-D-modellen

Research - Development - Diffusion. (forskning – utvikling - spredning)

Dominert av eksperter med høyt fokus på kommersiell gevinst.

Den starter bra ved at innovasjonsprosessen har en rasjonell sekvensering. Dvs at endringene følger en logisk rekkefølge, med klart adskilte faser. Høres oversiktlig og systematisk ut. Her burde det være mulig å ha kontroll på endringene.

Denne modellen starter også med grunnforskning og deretter anvendt forskning. Med litt anvendt begrepsutvikling rundt -forskning (oppdage, se, søke etter virkeligheten) ser jeg at dette også er et aktuelt punkt. Denne fasen er jeg for så vidt godt inne i allerede.

Jeg har fulgt med i egen hverdag og sett at det er ting som må endres/oppgraderes, syn på læring, ikt og elever må endres og hvor ressursene (utstyr og nett) kan utnyttes bedre både økonomisk og ikke minst til læring.

Videre legger denne modellen vekt på langtids planleggings aspekt som: tid - økonomi. Et hvert prosjekt som skal ende lykkelig trenger tid. Hurtigkjørende planer er de som har vært kjørt tidligere, som man vet virker, har eliminert alle feilkjær tidligere, og man vet hvor ender. Tid blir således en venn og fiende.

I denne modellen representerer økonomien; utviklingskostnader (overprising av salgsvare for å dekke utgiftene til mer forskning). For vår del vil økonomiposten ha fokus på hvordan få mer ut av de midlene vi har, inntjening er ikke eksisterende. Her får vi den første store kollisjonskursen.

Arbeidsdeling og koordinering, hvor hvert trinn skal drives av eksperter og/eller ekspertgrupper, hvor disse hentes inn som eksterne ressurser. Dvs at ingen får eierforhold til resultatet fordi ingen følger prosessen helt i mål. I min innovasjon vil ekspertene være brukerene, dvs lærere og elever (de som jobber med utstyr og systemer daglig).

Når så ekspertene har sagt sitt skal dette eksperimenteres og prøves ut. Dette kan kun fungere på mentalt og teoretisk plan i vår innovasjon. Dette vil påføre elevene problematisk usikkerhet da eksperimenteringsfaser har uante resultat også for eksperten.

Implementeringsfasen, da ideene omsettes i praksis, og Spredningsfasen hvor reklame og markedsføring er nødvendig for at produktet skal tas aktivt i bruk. Her er modellen virkelig inne i den kommersielle verden. Jeg vil ikke på noe tidspunkt ende opp med et produkt jeg kan selge, det er kun ideene og mulighetene for denne måten å drive opplaring på som kan selges. Jeg ønsker meg en ikt hverdag som er tilpasset elevene ved skolen og de behov som dukker opp i forhold til opplæringa.

Konklusjon R-D-D-modellen:

Starten har mange gode momenter som kan følges, men veien til målet svinger ut i utilpassett terreng etter hvert som modellen tar form.

Denne modellen er ikke aktuell å benytte. Her blir det for mange eksterne eksperter som skal styre prosessen til en salgsvare, altså kan produktet bli for overfladisk og lite tilpasset vår skole. Jeg tror det kommersiell aspektet blir for dominerende til at det kan skreddersys vår skole. Jeg har heller ikke økonomiske midler/tidsresurs som kan benyttes til denne arbeidsprosessen det her legges opp til.

Innovasjon

Innovasjon

”Forutsetningen for å lykkes med innovasjonsarbeid ligger i å ha innsikt i hvordan motstand og barrierer i organisasjonen kan oppstå og bearbeides, og hvilke ulike strategier som kan nyttes i innovasjonsarbeidet.” (se Skogen og Sørli) Halvparten av norske virksomheter mislykkes med innovasjonssatsningen, er dette fordi vi tenker for tradisjonelt? Hvordan lykkes med innovasjon?

Hva er innovasjon?, innovasjonsteori

Definisjon: ”En planlagt endring for å forbedre praksis.” Kilde: Skogen og Sørli. (Forbedring er subjektivt, læreren er subjektet.

Ett nøkkelspørsmål til Skogen og Sørli sin def er forbedring for hvem??? Læreren opptrer som ekspert ovenfor eleven (sosial ulikevekt dvs makt til å påtrykke andre sin mening) her kommer vi bort i endel etiske rammer som vi må tenke gjennom. Noen har makt til å påtrykke andre meninger. Noen har blitt gitt makt til å plukke ut meninger som er av betydning for andre (politikere). Men, ved å velge noe, velger jeg bort noe annet. Dette er dobbel vilkårlighet. (Det er vilkårlig hva som velges og det er som velges bort?)

Skogen og Sørli, En innføring i innovasjonsteori

Sammendrag av Skogen og Sørli

Gjøre seg kjent med og forstå meningen med innovasjonens grunnprinsipper, ha kjennskap til forskjellige strategier og modeller. Kunne omsette kunnskapene og ferdighetene til aktiv handling og påvirke til innovativ tenkning i ledelsen utfra et følt behov.

Være forberedt og akseptere at innovajon tar Tid, mobiliserer Motstand, krever spesifikk Kunnskap for å lykkes.

Vurder de tidsmessige, økonomiske, faglige og sosiale ressursene som trengs for å redusere barrierene.

Planlegging: for hvem, hva skal enders, hvordan gjennomføre endringen?

Endring til den bedre for noen, endring til det verre for andre.

Endringer oppfattes av mange som utrygt.

Innovatørens valg av strategier styres av etiske og faglie sider ved slike valg.

Allianser, konflikter (åpne og skjulte), observasjonsevner, manipulering, informasjon.

Innovasjon er en prosess som tar tid og som berører både sosial - økonomiske - politiske og verdimessige interesser

Regel 1: Gå åpent ut som innovatør. Dvs gi så riktig og detaljerte opplysninger som mulig, beskriv hensikter, planlegg og gjør avtaler med de som er involverte. Vær åpen for og respekter andres synspunkter selv om du er uenig.

Innovatørens strategier: Informasjon, kommunikasjon, samarbeide, åpenhet.

Enhver som utsettes for endring vil ha sin subjektive oppfatning av hva som skjer og finnes rundt dem. Den ene sanne og objektive virkelighet finnes ikke.

Harmonimodellen: tro på at det finnes et eneste felles beste. Harmoni (åpen kommunikasjon løser alle problem) ytterpunkt i andre enden av skalaen er Konflikt (klassisk marxisme).

Sentral innovasjonskunnskap: Å være klar over maktens muligheter, dens fordeler og ulemper, hvem som har den i ulike sammenhenger - og å være klar over sin egen eventuelle makt. Makt kan skjules i ord som samarbeide og medbestemmelse.

Motstand og Barrierer: (Forhold til omgivelsene).Motstand er et relative fenomen, fordi motstanden vil avhenge av hvilke verdier og meninger de impliserte har.

Motstand mot forandring: noen vil alltid mislike, motarbeide, sabotere eller trenere arbeidet og vil helst ha det slik de er vant til.

Her kan man enten nedkjempe eller omgå motstanden, ved: å innføre belønningssystem,sanksjoner,bearbeide med faktakunnskap, hindre destruktive konflikter.

Feltteori/Sosialt system

Barrieremodellen

Praktiske barrierer

Makt- og verdibarrierer

Oppsummering kap 4, 5 og 6, Skogen og Sørlie

Etter å ha lest ferdig boka, sitter jeg igjen med inntrykket av at alle kan bidra men at alt ikke kan brukes. Alle modellene i boka er teoretiske modeller og må tilpasses hverdagen.

Jeg bruker min og elevenes ikt hverdag, og drar parallellene fra Skogen og Sørlie til vår hverdag i en skole som legger store hindringer i vegen for å lære med ikt:

likeverd

normalisering

bedring av levekår.

Hva man legger i disse faktorene kommer ann på verdisynet/menneskesynet til den enkelte. I forhold til egne prioriteringer og moral mener jeg at vi har en stor og viktig jobb å gjøre på skolen for å oppfylle disse kriteriene og være tilfreds med den ikt hverdagen vi tilbyr elevene.

For å nå disse kriteriene må vi legge bedre til rette for en åpen og fri ikt struktur. Vi må bygge opp et system, en organisasjon og ikke minst en bruk som fungerer for alle parter. Her må vi foreta endring til det bedre, som må settes i aktiv bruk. Altså starte en innovativ prosess.

For å få til den innovasjonsprosessen som skal ende opp i en aktiv endring må mye kartlegging og planleggingsarbeid gjennomdrøftes. Her skal innovasjonsmodellene hjelpe meg å holde styr på alle prosessene.

Hvilke modell(er) skal jeg forholde meg til?

R-D-D-modellen (Dominert av eksperter med høyt fokus på kommersiell gevinst).

P-S-modellen Problem Solving. (Brukerorientert med stort eieforhold).

S-I-modellen, Social Interaction, (lobbyvirksomhet, korridorpolitikk, reklame og markedsføring av innovasjonsideer).

Så er det noen strategier som

Målstyringsstrategier (er i hovedsak brukt ved langtidsbudsjett og langtidsplanlegging).

Oragnisasjonsteorier: (Når det gjøres en endring ett sted i organisasjonen, får det konsekvenser også andres steder).

- Teknokratisk tradisjon/Scientific Managment-læren

- Human relations-tradisjon

- Sosioteknisk tradisjon

(Kilde: Skogen og Sørli, Grys blogg)

Makt- og verdibarrierer

Makt- og verdibarrierer:

Disse barrierene er positive eller negative alt etter hvilken verdiforankring en har.

Manipulere til egen vinning - opprettholde strukturer - posisjoner - tradisjoner.

Makt i seg selv er ikke negativ, men hvordan den utøves og hvilken verdiforankring den har, er avgjørende.

Uformell makt: makt oppnådd av personer i underordnede stillinger.

Verdibarrierer: personers verdistandpunkt som verdier, normer, tradisjoner, kulturbakgrunn (feks abortlov, Alta utbyggingen)

rettferdighets-, omsorgs-, snillhets- og veldedighetsfilosofi.

det er et definisjonsspørsmål om en kaller det motstand mot forandring eller om det er et spørsmål om ulike verdier eller syn.

Verdibarrierer gir ofte alliansedannelser. Grupper enes om virkemidler som skal brukes. Dette er svært vesentlig for gjennomføring av innovasjon.

Ved tap av alliansepartner kan prosesser stoppe helt opp.

Det er viktig å være i allianse med de som har makt i innovajonsarbeid.

Maktbarrierer: ha monopol på yrkesroller

Ekspertmakt: noen personers kunnskap og ferdigheter

Personlig makt: en persons evne til å vinne andres respekt og tillit

Legitimert makt: en persons stilling, rolle og posisjon, som direktør, rektor, styrer, formell makt.

Informasjonsmakt: en persons mulighet til å gi og få viktig informasjon som andre kan ha nytte av. Gir mulighet for innflytelse på og kummunikasjon med mange ledd/nivåer, øker en persons makt.

Belønningsmakt: mulighet til å gi belønning i form av psykologiske eller materielle forsterkere. Som økt lønn, bedre arbeidsvilkår, forfremmelser eller anerkjennelse.

Kontaktmakt: en persons evne til å få kontakt med andre, være en god lytter, oppleves som interessant å samarbeide med, viser respekt og engasjement for andres arbeid og har stabilt godt humør.

Makt er viktig med tanke på å ta vare på store verdier og interesser, men maktfaktorene gjør det lettere å se hvorvidt denne makten misbrukes.

Vellykkede innovasjoner må realiseres og etableres som ny praksis, og ikke bare være gode ideer og planer.

Innovasjon kan foregå på ulike plan.

med ulike systemers mål - ideologisk/holdningsmessig ståsted - hvordan systemene fungere i forhold til en sosial, faglig, teknologisk og eller økonomisk kontekst.

organisasjonsstrukturer - ledelse - administrasjon.

ulike roller og funksjoner - rolleinnehavernes forhold til hverandre.

læreplaner - pedagogiske, psykologiske eller sosiale tiltak - tekniske/praktiske hjelpemidler.

(Kilde: Kap 3 Skogen og Sørli, side 39 ---> og Grys blogg)